Anzeige

Gordon Euchler über Customer Journey
Kreative, macht euch auf die Reise!

Kreative können beim Begriff "Customer Journey" mit den Augen rollen und sich die Ohren zuhalten. Oder es als Einladung verstehen, sich strategischen Themen anzunehmen.

Text: Anonymous User

12. Oktober 2018

Gordon Euchler ist Head of Planning bei BBDO Düsseldorf.
Anzeige

Seit der Einführung der "Customer Journey" durch McKinsey (Harvard Business Review, 2010) ist sie zum absoluten Standard im modernen Marketing geworden. Bereits 2014 sagten 89 Prozent der befragten Unternehmen einer globalen Gartner Studie, dass sie vorrangig auf der Basis ihrer Customer Experience und Journey Wettbewerbsvorteile erarbeiten. Und das ist im Sinne einer Verbraucher- und marktorientierten Unternehmensführung auch gut so.

 

Die "Customer Decision Journey"

 

Immer mehr Customer Journey. Immer weniger strategisch.

Seitdem haben sich die Möglichkeiten, eine Customer Journey zu gestalten, enorm vervielfältigt: Die verfügbaren Daten, Millionen neue Medienkanäle, immer ausgefeiltere Re-Targeting-Methoden und die Fähigkeit, noch personalisierteren Content zu produzieren – alles das erweitert das Spielfeld erheblich.

Immer lauter hört man nun das Argument: jetzt können wir endlich für jeden Touchpoint, für jede einzelne Interaktion ein personalisiertes, auf die Situation perfekt abgestimmtes Stück Kommunikation oder Customer Experience erschaffen.

So steigt mit der Größe des Spielfelds auch die Länge der Journeys. Sie strecken sich so sehr, dass sie oft schon nicht mehr einfach so präsentiert werden können. Sondern an die Wand geplottet werden müssen. Nicht in normalen Büros, sondern in großen Meetingräumen. Der Rekord, der mir persönlich begegnet ist, liegt bei knapp acht Metern. Und das bei einer Schriftgröße von 12 Punkt.

Ein wenig kürzer, aber nicht weniger dramatisch sprechen auch McKinsey in „From Touchpoints to Journeys“ und beispielsweise Young u.a. ihrem Buch „Marketing Champions“ von einer Explosion der „Customer Touchpoints” – also der Punkte, an denen Unternehmen die Menschen erreichen wollen. Etwas unglücklich ist allerdings, dass die Marketing-Budgets, mit denen all die neuen Touchpoints gefüllt werden sollen, nicht explodieren, sondern nur um 0,12 Prozent gestiegen sind. Noch unglücklicher: während immer neue Touchpoints und Möglichkeiten entwickeln werden, um den Verbraucher zu erreichen, bleibt eines unverändert: Die Zeit der Menschen, um sich damit auseinanderzusetzen.

 

Die Zersplitterung der Customer Journey – und dies ist noch eine Verharmlosung im Vergleich zu vielen realen Journey.

Ein ehemals urstrategisches Tool wird somit immer unstrategischer. Wo doch Strategie schon seit der Antike bedeutet: die begrenzten Mittel dort einzusetzen, wo sie die größte Wirkung erzielen.

Stattdessen wird heute zu oft mit der Gießkanne gearbeitet, die Mittel werden überall eingesetzt. Damit sinkt die Wirkung. Damit verpufft viel Wachstumspotential. So ist es wenig verwunderlich, dass zwar alle Unternehmen von Customer Centricity reden und immer mehr investieren, die Kundenzufriedenheit aber trotzdem nicht steigt.

Mehr Strategie durch Kreatividee

Nun gibt es mehrere Wege, diesem Konflikt beizukommen. Erfolgversprechend ist der kreative Weg. Oder besser: der klassisch-kreative Weg. Indem man den Journey-Wildwuchs an den Touchpoints durch eine starke und große Idee steuert. Eine Idee, die allen Touchpoints eine Richtung gibt. Eine Idee, die jedem, der die Journey befüllt, ein Spielfeld absteckt. Das ist es, was große Ideen leisten können. Und schon immer leisteten. Wenn man jahrzehntealte Ideen wie "Keep Walking", "Vorsprung durch Technik" oder "Aus Freude am Fahren" hat, dann kann man auch die komplexeste Journey im Jahr 2018 gut steuern.

Dann kann eben nicht mehr jeder Touchpoint mit einer noch so situativen Idee nach links und rechts ausbrechen. Im Idealfall ist das - wie ursprünglich bei McKinsey - begleitet von einem saubereren ökonometrischen Attributionsmodell, welches Touchpoints nicht listet, sondern priorisiert. Und damit Investment fokussiert.

Mit Leitideen Ordnung in die zersplitterte Customer Journey bringen

Und dieser konsistent kreativ getriebene Ansatz bringt die Customer Journey zurück auf den Wachstumspfad: Eine weitere Studie von McKinsey zeigt, dass dies die Kundenzufriedenheit um 20 Prozent, den Umsatz um 15 Prozent steigern und die Kosten um 20 Prozent senken kann.

Kreativität und Leitideen wirken also. Aber selbst das wird noch nicht der strategischen Kraft gerecht, die Kreativität entfachen kann.

Die Journey nicht nur kreativ füllen, sondern kreativ gestalten

Interessanterweise sieht man in letzter Zeit immer wieder Kreativkonzepte, die einen Schritt weiter gehen. Die Kreativität nicht nur nutzen, um die Journey bestmöglich zu füllen. Sondern Ideen nutzen, um die Customer Journey neuzugestalten. Und auch den Verbrauchern nicht einfach nur folgen – wenn man sich die heutigen Re-Targeting Praktiken anschaut, spricht man vielleicht besser von stalken – sondern neue, andere, unterhaltsamere Wege für ihn bauen.

1. Shortcuts in der Journey

Eine Möglichkeit, die Journey kreativ zu gestalten, ist es, Verbraucher nicht durch die Journey Schritt für Schritt mit immer weiteren Maßnahmen zu führen. Sondern Abkürzungen zu machen. Wie zum Beispiel Hasenrasen für Media-Markt: eine Oster-Kampagne, in der ein Live-Rennen von Hasen übertragen wurde. Und wenn man auf den richtigen Hasen gesetzt hatte, kam man in den Genuss eines Preisnachlasses. Eine Kampagne, die ganz sicher Consideration getrieben hat. Aber von dort, direkt in den Aktivierungspart gelinkt hat. So hat man die Journey abgekürzt – erfolgreich. Mit einer 18,2 Prozent höheren Frequenz in den Läden und einem 6 Prozent höheren Durchschnittsbon konnte der Umsatz innerhalb des Aktionszeitraums von zehn Tagen um 25 Prozent im Vergleich zu Ostern ein Jahr zuvor gesteigert werden.

Oder Gatorade Repay: Um seine Zielgruppe zu erweiter, lud der Sportdrink Gatorade ehemalige College-Sportler ein. Sie alle hatten eines gemeinsam: das wichtigste Spiel ihrer Karriere hatten sie unentschieden beendet. Gatorade gab ihnen die Chance, nach einem Jahrzehnt endlich die lang ersehnte Entscheidung auszuspielen. Gegen die Gegner von damals. Im ausverkauften Stadion von damals. Mit den Cheerleadern von damals. Dies schuf sicherlich Awareness für die Marke Gatorade. Und von da linkte es direkt in den Loyalty Teil der Journey, indem immer wieder ehemalige Nutzer der Marke angesprochen wurden und mit dem Training der Anlass für Wiedernutzung geschaffen wurde. Das war so erfolgreich, dass der TV-Sportkanal ESPN ein eigenes Show-Format aus den Spielen machte.

2. Die gesamte Journey in eine Form gegossen

Diese Abkürzungen in der Journey kann man noch radikaler auf die Spitze treiben und vereinfachen: Wenn man nicht einen Shortcut in der Journey macht und so ein oder zwei Schritte überspringt, sondern alle Schritte der Journey zusammenfasst. Und soweit integriert, dass sie zu einem physischen Produkt werden. Ein Produkt, dass die ganze Journey in nur einem Schritt erledigt.

Wie es zum Beispiel Uncle Ben’s mit dem Mitkochhocker tat. Uncle Ben’s bot ihn jungen Familien beim Kauf einiger Produkte an: so konnten Kinder über den Herdrand schauen und mitkochen und genießen lernen. Eigentlich eine PoS-Aktivierung. Aber auch eine komplette Journey - von Awareness Bildung, über Consideration Set bis hin zu Loyalty, die entsteht, wenn der Hocker als Kauf-Erinnerung in der Küche steht. Eine Journey in einem Schritt– aber so stieg eben auch der Umsatz um mehr als 40 Prozent.

Ein Weg, diese One-Step-Journey-Produkte noch weiter aufzuladen, ist Partizipation. Also den Menschen eine einfache Möglichkeit geben, die Produkte mitzugestalten. Und sie dadurch selber die Journey auf den Kopf stellen lassen. Das wohl berühmteste ist McDonald’s "MyBurger", bei dem Menschen selber einen Burger vorschlagen konnten. Und der mit den meisten Stimmen schaffte es auf den Bräter und in den Laden. Auch hier sind eigentlich alle Stufen der Journey in nur einem Schritt genommen. Und die Verkäufe stiegen um 38 Prozent.

3. Zusammen gegeneinander - die Doppeljourney.

Es hilft auch den Blickwinkel für eine Journey zu erweitern. Also nicht nur die eigene Journey zu betrachten, sondern größere Plattformen. Social Media hat vor allen Dingen eines gezeigt: Es gewinnt, wer Reibung erzeugt. Positionen bezieht, an denen man sich streiten kann. Das funktioniert sowieso in der Politik – aber Marken können es sehr viel positiver nutzen. Indem sie die Reibung mit den direkten Wettbewerber suchen. Und einen – für den Verbraucher unterhaltsamen – Konflikt schaffen.

Das hat einen einfachen Effekt: es wird Aufmerksamkeit für die Kategorie generiert, Kategoriewachstum geschaffen, von dem die beteiligten Marken profitieren können. Mehr noch: Die globalen quantitativen Studien von Byron Sharp zeigen, dass in den meisten Märkten kaum Loyalität existiert. Wer Coke trinkt, würde auch Pepsi trinken. Die meisten Nike-Fans besitzen auch Adidas-Schuhe. Und wer Rewe mag, geht auch zu Edeka. Wenn damit Werbung für die Kategorie gemacht, profitieren die Marken untereinander. Und ein Konflikt, der die Aufmerksamkeit der Menschen gewinnt, ist gut für beide.

Eines der charmantesten Beispiele lieferte der Mini-CEO in den USA. Er forderte den Porsche-Chef zum Rennen auf. Egal wer das Rennen gewann, beide Marken gewannen sicherlich an Sichtbarkeit und Image. Oder Burger King und McDonalds. Mit dem "Friedensangebot", einen McWhopper anzubieten, gingen beide Marken durch die Presse, wie es eine von ihnen alleine nur schwerlich geschafft hätte. So verbinden sich die Journeys dieser beiden Unternehmen an einem Punkt und beide Unternehmen können profitieren.

4. Die umgedrehte Journey

Behavioural Economics zeigt immer wieder, dass Verhalten die Einstellung zumindest beeinflusst. Grob gesagt ist die klassische Customer Journey in zwei Teile geteilt: Einstellung – also der Teil von Initial Consideration bis Purchase. Und dann Verhalten – also die Postpurchase Experience und die Loyalty Loop. Und sie verleitet dazu, die Journey auch so abzuarbeiten.

Aber macht es nicht Sinn, auch einmal mit Verhalten zu beginnen? Also zum Beispiel weniger Spendings darauf zu verwenden, die Massenmedien-Kampagne zu optimieren, sondern Menschen dazu bringen, das Produkt öfter zu nutzen.

Denn das steigert dann auch die Einstellung zum Produkt. So zum Beispiel Smart Social Leasing. Hier konnte man seine monatliche Leasingraten bezahlen, wenn man 10 Freunde pro Monat seinen Smart zur Probe fahren ließ. So stand die Usage oder Trial am Beginn der Journey, und erst damit wurde dann die Consideration verändert.

Kreativ an Strategie gehen

Was Kreativität in der Werbung ausmacht, ist der immerwährende Zwang zu vereinfachen. Der Zwang auf 30 Sekunden zu verkürzen. Oder auf sechs Sekunden. Oder auf eine Zeitschriftenseite. Denn schon immer konnte man sich über eines sicher sein: dass die Menschen besseres zu tun haben, als Werbung zu schauen. Und so handelt Kommunikation im besten Fall schon immer strategisch und verdichtet die umfassende Strategieempfehlung zu dem Punkt, wo sie die größte Wirkung erzielen.

Kommunikation erlaubt sich nicht den Luxus, ein paar Ideen für Consideration zu machen und ein paar für Activation. Sondern verdichtete weiter. Bis Ideen entstehen, die den Shortcut von Consideration zu Sales machen. Oder gar alles in einem. Ideen, die durchaus älter sind als dieser Artikel. Aber Ideen, die man nun gezielter verfolgen kann.

Dies sind Beispiele, wie man Kreation nicht nur dazu nutzt, die Tools der Strategieberatungen zu füllen, sondern sie mit Kreation zu verbessern. Und damit zeigt, dass Kreation Strategie strategischer machen kann. Und es wirft die Frage auf: ob nicht mehr Strategie-Tools einen kreatives Makeover verdienen. Und so vielleicht kreatives und strategisches Denken näher zusammenzubringen.

Dies ist also die Einladung an Kreative, sich strategischen Themen anzunehmen. Und die Lücke zu nutzen. Wo Strategen zu oft zu analytisch sind. Und zu lange Wege gehen. Das unterscheidet die guten Kreativagenturen von Agenturen, die das Business lediglich kreativ anmalen.

Der Autor: Gordon Euchler machte seinen Doktor an der University of Cambridge, ging als Planner in die Werbebranche und entwickelte Strategien für Marken wie die Deutsche Telekom, Allianz, Electrolux, Aspirin oder Postbank. Seit 2017 ist er Head of Planning bei BBDO Düsseldorf. 

Anzeige