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Coaching-Tipps
Hier lernen Sie die hohe Kunst des Feedbacks

Sie wissen, wie man konstruktiv mit Kollegen und Chefs umgeht - und was sie auf die Palme bringt, die Coaching-Experten Stephan und Maria Craemer. Hier sind ihre Tipps. 

Text: W&V Redaktion

10. September 2018

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Fünf goldene Regeln für echt mieses Feedback 

1. Generalisieren.

"Immer machen Sie beim Protokoll alles falsch."

Sprechen Sie nicht nur diesen einen Sachverhalt an, sondern generalisieren Sie, was das Zeug hält. Sagen Sie Ihrem Angestellten, dass er immer alles nur falsch macht und nie tut, was Sie sagen. Er wird sich gedanklich schon beim Wort "immer" ausklinken und innerlich verteidigen. Dann hört er nicht, was Sie sagen, macht den nächsten Fehler und schon haben Sie wieder Recht. 

2. Konjunktiv nutzen

"Sie hätten doch nur umsetzen müssen, was ich Ihnen sage."

Es wird Ihren Angestellten ungemein motivieren, wenn Sie von ihm verlangen, die Vergangenheit zu verändern. In Sekundenschnelle wird er sich überlegen, wie er das anstellen kann und feststellen, dass Sie Unmögliches von ihm verlangen und eine Verteidigungsmauer aufbauen. All die guten Hinweise für bessere Ergebnisse sind leider an der Mauer abgeprallt. Der Wecker für die nächste 'Hätte-Tirade' ist gestellt.

3. Gefühle einsetzen

"Das ärgert mich nicht nur, sondern enttäuscht mich maßlos."

Natürlich sagen Sie nicht mehr: "Sie ärgern mich", schließlich haben die 'Ich-Botschaften' auch in Ihrem Büro Einzug gehalten. Sie sagen jetzt: "Ich ärgere mich über Sie." Im selben Moment wird Ihr Angestellter sich fühlen wie fünf, als sein Vater ihn ärgerlich ausgeschimpft hat und nun ist der emotionale Kanal für Ihr Feedback dicht. Er hört nicht mehr zu, wird sich aber gefällig verhalten, zumindest solange Sie dabei sind. Dann wird er es Ihnen durch weiteres Fehlverhalten heimzahlen, so wie er es schon als Kind beim Vater getan hat.

4. Entwerten

"Sie haben sich dem Kunden gegenüber wie ein begossener Pudel gezeigt. Haben Sie kein Rückgrat?"

Wer entwertet, hat recht, weil derjenige ja angeblich die Deutungshoheit über die Realität hat – was beim Chef ja per se so ist. Ihr Angestellter wird zurückschlagen und Sie als Idiot entwerten. Das wird er zwar nicht laut sagen, aber Sie können es an seinem Schweigen oder an seinem süffisanten Grinsen ablesen. Seiner Bitte, doch zu erklären, was sie gemeint haben, kommen Sie gern nach, glaubend, nun hätte Sie Ihre Autorität wieder, da er ja Interesse an einer Korrektur zeigt. Weit gefehlt, er lässt sie einfach auflaufen und das mit gutem Recht.

 5. Zuckerbrot und Peitsche

"Ich weiß nicht, ob Sie wirklich für diesen Job geeignet sind."

Das sitzt. Jetzt hat er Angst und das wird ihm Druck machen. Man weiß ja, die meisten Angestellten laufen nur unter Druck. Und den kann er haben. Den Satz muss man noch nicht mal zu Ende aussprechen. Er wird sich jetzt bestimmt schön anstrengen und funktionieren. Sollte er das getan haben, dann kann er wieder Incentives bekommen. Das versprochene Eis bewirkt bei den Kindern ja auch immer Wunder. Nur ist er leider so verunsichert, dass er immer mehr Fehler macht.  

Am besten Sie untermalen Ihr gesammeltes  Feedback-Wissen noch mit unterschiedlicher Lautstärke und setzten gekonnt machtvolle Gesten ein. Auch ein längerer Anruf während des Feedbacks kommt gut, vor allem wenn Sie bei diesem Gespräch wieder guter Stimmung sind. Dann weiß der Angestellte einerseits, wie unwichtig er eigentlich ist und dass er nur stört, und zum anderen, dass Sie eigentlich guter Stimmung sind, außer, wenn Sie mit ihm sprechen müssen. Denn er macht Ihnen ja die schlechten Gefühle.

An alle Angestellten:

Jetzt nehmen sie das Feedback persönlich. Es heißt doch feet back: also umdrehen und rennen!!!

 

Fünf goldene Regeln für erfolgreiche Steuerung.

 

1. Context schaffen

Sobald ein Mitarbeiter ins Büro des Chefs gerufen wird, fühlt er sich angegriffen. Egal wie nett sie als Chef sind, wie geblümt sie Anweisungen geben, wie sehr sie die Sandwichmethode anwenden – Lob – Kritik – Lob, Sie werden seine Gefühle nicht ändern können. Er ist in einem archaischen Modus: Für ihn geht es ums Überleben und am liebsten würde er weglaufen, was er aber nicht kann. Also schaltet er innerlich auf Verteidigung oder Angriff. Damit das nicht passiert, ist es wichtig,  einen Kontext für das Gespräch zu schaffen, indem sie dem Mitarbeiter mitteilen, in welcher Absicht sie das Gespräch führen möchten. Lassen Sie keine Ungewissheiten offen im Raum stehen, die den Mitarbeiter verunsichern könnten. Sorgen Sie lieber für Transparenz, damit er direkt abschätzen kann, was ihn erwartet.

2. Gefühlskultur

Managen Sie Ihre Gefühle, bevor Sie mit dem Mitarbeiter sprechen. Wenn Sie den Mitarbeiter für Ihre Gefühle verantwortlich machen, sind Sie seine Gefühlsmarionette. Damit untergraben Sie nicht nur Ihren eigenen Status, sondern öffnen auch die Tür, sich von seinen oder ihren Gefühlen erpressen zu lassen. Streichen Sie zudem den gesamten Konjunktiv in Ihrer Kommunikation und die Worte 'muss' und 'aber'. Das Erlernen einer Gefühlskultur ist wohl die schwierigste Herausforderung für alle Chefs!

Der erste Schritt besteht darin, sich bewusst zu werden, dass Gefühle niemals von außen kommen. Es ist wichtig, die bestehenden Probleme auf einer Sachebene von den eigenen Emotionen zu trennen. Stellen Sie sich lieber die Frage "Was soll ganz konkret korrigiert werden?" anstatt sich von ihren Gefühlen in die Irre leiten zu lassen.

3. Vorbehalte erkennen

"Sie haben bei den letzten drei Geschäftsführerbesprechungen die Vorschläge und Kritiken von Herrn B. im Protokoll nicht berücksichtigt."

Sprechen Sie nur diesen einen Sachverhalt konkret an. An seiner Reaktion auf diese nüchterne Feststellung können Sie erkennen, ob er nur Vorbehalte gegenüber Herrn B. hat und diesen schlecht dastehen lassen will oder ob er prinzipiell die Sitzungen durch fehlerhafte Informationen sabotieren will.

4. Ball zurückgeben

Wenn Sie die Vorbehalte erkannt haben, gilt es diese kontextuell aufzulösen. Das wichtigste und in der Kommunikation am wenigsten genutzte Instrument ist die Frage. Fragen Sie nach dem Warum, wird Ihnen der Mitarbeiter einen Sack an Gründen zu seiner Rechtfertigung liefern. Nehmen Sie ihm diesen Begründungssack ab, kann er sich weiter so verhalten wie zuvor. Fragen Sie zudem nach dem Wozu, ergründen Sie auf diesem Wege die wahre Motivation des Mitarbeiters, die sich hinter seinem Handeln verbirgt. Das Warum fragt nach Vergangenem, aber die Frage nach dem Wozu ist lösungsorientiert in die Zukunft gerichtet.

5. Potenz-Kommunikation

Diese Form der Kommunikation ist so neu, dass die meisten noch nicht einmal den von uns geprägten Begriff kennen, geschweige denn anwenden. Sie bedeutet, dass Sie als Chef eindeutig Ihre Bedingungen für die Zusammenarbeit nennen, und völlig nüchtern über die Konsequenzen informieren, wenn er diese nicht erfüllt. Sie drohen nicht mit Angst, sondern sprechen diese sogar direkt an, indem Sie dem Mitarbeiter die Entscheidung darüber zurückgeben. Stellen Sie ein Fehlverhalten bei einem Ihrer Mitarbeiter fest, ist es zunächst unbedingt notwendig, ihn über die Konsequenzen seines Handelns in Kenntnis zu setzen. Damit geben Sie ihm die Möglichkeit, seinen Fehler zu korrigieren. Geht er dieser Chance nicht nach, sondern verhält sich auch weiterhin geschäftsschädigend, sagen Sie nicht direkt: 'Dann muss ich Ihnen kündigen', da Sie sich somit zum gnadenlosen Richter machen. Sagen Sie stattdessen: 'Ich gehe davon aus, dass sie nicht weiter in unserer Firma arbeiten wollen', denn damit geben Sie dem Mitarbeiter die Verantwortung über die Konsequenzen seines eigenen Handelns zurück.

An alle Angestellten:

Wählen Sie eine Firma die Ihre Bedingungen erfüllt und für die sie gern produktiv sind. Alles andere ist lebenslange Quälerei! Dann heißt es: feet forward! 

Stephan und Maria Craemer haben die Contextuelle Coaching Academie und CBC Contextuelles Business Coaching  gegründet. Maria Craemer ist Diplom-Psychologin und Stephan Craemer Diplom-Soziologe. In ihren Trainings, Mentorings und Coachings in Unternehmen unterstützt die CBC Unternehmer und Führungskräfte dabei, mehr Produktivität und Begeisterung in ihren Unternehmen freizusetzen.

 

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