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Customer Centricity
Distanz bedeutet Nähe zum Kunden

Covid-19-Pandemie wird die Anforderungen an das Marketing wirklich nachhaltig verändern. Diese Prognose stellt Martin Grass, Chief Operating Officer des Dienstleisters Defacto, auf. 

Text: W&V Redaktion

18. Mai 2020

Martin Grass ist COO der Defacto GmbH.
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Momentan ist der politische, gesellschaftliche und ökonomische Diskurs geprägt von einem einzigen Thema: Corona. Derart tiefe Einschnitte in das öffentliche Leben, die Unternehmen und insbesondere den Handel vor große Herausforderungen stellen, schienen undenkbar: geschlossene Läden, durchbrochene globale Wertschöpfungsketten und veränderte Kundenbedürfnisse.

Sicher, die Maßnahmen, die das öffentliche Leben zum Erliegen bringen, greifen nur temporär, aber wie lange kann die Konjunktur standhalten und wie dauerhaft werden Kunden ihr Verhalten ändern? Eines erscheint sicher: Es gibt keine Zeit nach Corona.

Die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse erlauben der Politik eine sukzessive Lockerung der Beschränkungen. Der grassierenden Unsicherheit darüber, wie das alltägliche Leben in den nächsten Tagen, Wochen und Monaten aussieht, könnte ein Ende gesetzt werden. In absehbarer Zeit wird das Leben weitergehen und Läden sind wieder offen.

Das Virus bleibt in den Köpfen

Das Bewusstsein der Endverbraucher sowie unser aller Alltagskultur werden dann jedoch verändert sein. Darauf müssen sich Marken und Handel einstellen: Die nächsten Jahre sind eine Zeit mit Corona, denn das Virus bleibt in unseren Köpfen, in den Köpfen der Verbraucher.

Die Anomalie der aktuellen Ausgangsbeschränkungen hat ganz unmittelbare, schmerzhafte Folgen – etwa für Händler mit geschlossenen Filialen, die jetzt versuchen, über starke Online-Discounts, also auf Kosten der Marge, Lager zu leeren und etwas Liquidität zu gewinnen. Sofern sie einen Onlineshop haben. Es gibt auch ein paar Gewinner, den Lebensmitteleinzelhandel oder Home-Shopping-Kanäle, die temporär von veränderten Umfeldbedingungen profitieren.

Indes kann die aktuelle Dynamik auch als Katalysator der Digitalisierung und kreativ-pragmatischen Problemlösung dienen. Unternehmen haben jetzt die geradezu einmalige Chance, digitale Vertriebswege aufzubauen und ihre Strategie auf die Wiedereröffnung in einem veränderten Marktumfeld auszurichten. Für die meisten Händler ist und wird es jedoch eine große Herausforderung, ihre Marktanteile zu behaupten. Die Ausrichtung auf einen Multi-Channel-Funnel ist daher jetzt unabdingbar insbesondere von Händlern gefragt. Diversifizierung als Zukunftsstrategie in Zeiten volatiler Marktentwicklungen und veränderter Verkaufs- oder Distributionsmöglichkeiten.

Wie sieht der veränderte Markt aus? Was müssen Händler und Marken tun, um weiter ihre Kunden zu begeistern? Gehen wir zunächst einmal von den Kunden aus und versetzen uns in deren Köpfe: sie haben weniger Budget durch konkrete Einkommenseinbußen. Ferner ist ihr Alltag – noch – von Unsicherheit geprägt und nicht wie gewohnt von umfassender Planungssicherheit.

Wirksame Marketingkommunikation gelingt in diesem Szenario, indem Botschaften und Kanäle darauf ausgerichtet werden, transparent mit Veränderungen umzugehen, proaktiv einen empathischen Dialog zu initiieren und langfristige Kundenbeziehungen aufzubauen, anstatt ausschließlich auf schnelle Sales zu setzen.

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Rückzug in die eigenen vier Wände

Denn Verbraucher haben auch neues Verhalten eingeübt, das sie nicht von heute auf morgen ablegen werden. Das heißt: es wird immer noch Respekt vor einer Ansteckungsgefahr in engen Läden, im ÖPNV und in Fußgängerzonen geben. Möglicherweise verschieben Verbraucher auch Freizeitaktivitäten ins Private – haben dann zum Beispiel weniger Bedarf nach Modetrends und mehr Bedarf nach Home & Living. Eine Wiederkehr des Cocooning – einem üblichen Reflex in Krisenzeiten.

Die Erfolgsstrategie besteht darin, mit Kundenverständnis und Agilität starke, individuelle Kundenbeziehungen aufzubauen und zu pflegen, die sich an der aktuellen, veränderten Bedürfnislage orientieren. Pragmatismus und Kreativität, statt großer, unabwägbarer Investitionen.

Verbraucher werden sich in engen Läden weniger wohlfühlen. Neue, luftigere Storedesigns mit Raum für erhöhte Sozialdistanz sind jetzt gefragt. Und ein Verkaufspersonal, das auf mehr Abstand zum Kunden geschult wird. Innovative digitale Lösungen können den Store als "virtuellen Showroom" im Multi-Channel-Funnel zugänglich machen und es Kunden ermöglichen, neue Looks im gewohnten Store-Ambiente auszuprobieren und sich auf Wunsch mit einem zugeschalteten Berater auszutauschen. Das Potenzial, die Transformation des Einkaufserlebnisses mit Technologien, wie AR & VR, zu beschleunigen, war nie größer als jetzt gerade.

Überhaupt hat Loyalität auch aus Kundensicht gegenüber Marken und deren Mitarbeitern sowie lokalen Unternehmen eine ganz neue Bedeutung bekommen. Schließlich bedient die Treue zu einem Laden oder einer Marke auch das vermutlich gestiegene Bedürfnis nach Sicherheit und Solidarität. In der Pole-Position ist, wer seine Kunden kennt und mit ihnen kommunizieren kann, vielleicht sogar schon gegenseitige Treue fördernde Mechaniken etabliert hat. Im Rahmen unserer eignen Studie, "Voice of the Customer" wurde unter anderem untersucht, wie sich Loyalty durch Corona verändert hat.

Das Ergebnis: Earn & Burn-Modelle mit bspw. Bonuspunkten sind mehr denn je akzeptiert, quer durch alle Generationen. Und dass es eher service- und emotionsbezogene Mehrwerte sind, die für die Loyalität ausschlaggebend sind. Insbesondere vor dem Hintergrund des aktuellen Status quo können diese Mehrwerte auch einem guten Zweck dienen und somit als Schnittstelle zur Corporate Social Responsibility (CSR) dienen.

Mit der Implementierung von CSR in Loyalitätsprogramme können Kunden beispielsweise incentiviert werden, durch ihren Kauf, regionale oder überregionale Hilfsorganisationen zu unterstützen. Echte Treue kann man nicht mit satten Rabatten kaufen, eher mit individuell wahrgenommener Relevanz und einem guten und geschmeidigen Einkaufserlebnis.

Corona wird bei Verbrauchern nachwirken, somit die Anforderungen an Marken und Händler beeinflussen. Dabei lohnt es, sich in die Kunden "einzufühlen", etwa mit Hilfe einer kontinuierlichen Bedarfsanalyse der Kunden auf Basis von Transaktions- und Verhaltensdaten, um dadurch wertvolle Customer Insights und Kundennähe aufzubauen. Denn CRM und Loyalty bieten Chancen, veränderte Anforderungen zu erkennen, zu bedienen und sich mit starken Kundenbeziehungen vor möglichen künftigen Disruptionen zu schützen. Denn auch das hat die Krise gezeigt: es ist sehr viel Bereitschaft zur Solidarität zu spüren, wirklich loyale Kunden kommen auch nach einer Zeit der Ausgangsbeschränkungen gerne zurück.

 

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Über den Autor:

Martin Grass ist COO der DEFACTO GmbH, dem führenden Anbieter für Software, Services und Operations im Bereich CRM und Loyalty. Neben der operativen Geschäftsentwicklung verantwortet er die Leitung der Bereiche Data Intelligence, Operations, HR und Corporate Marketing. Zudem zeichnet er als Geschäftsführer für die Customer Service Tochter DEFACTO nextperience verantwortlich. 


Autor: W&V Leserautor

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