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Neue Job-Description
Was nach dem CMO kommen muss

Der Chief Marketing Officer klassischer Prägung ist ein Auslaufmodell, meint Strategieberater Rupert Schäfer. Er plädiert dagegen für eine stärkere Verzahnung mit Sales. 

Text: W&V Redaktion

5. August 2019

Rupert Schäfer, einer der Geschäftsführer der Strategieberatung Nunatak, München.
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Wer misst die Leistung eines Chief Marketing Officers (CMO)? Eine komplizierte Aufgabe in Zeiten, in denen sich alles um Performance dreht und die besten Tage der Werbebranche vorbei sind. Deswegen müssen sich Marketer  neu aufstellen und ihren Aufgabenbereich erweitern. Rupert Schäfer, Gründer und Geschäftsführer der auf Digitalstrategien spezialisierten Unternehmensberatung The Nunatak Group, meint: CMOs müssen zum obersten Kundenversteher, zum Chief Customer Officer, werden.

Für CMOs sind die Zeiten so gut und so schlecht wie nie zuvor. Gut, weil ihnen die digitale Transformation einen völlig neuen Spielraum eröffnet. Schlecht, weil sie allein mit ihren klassischen Kompetenzen oft nicht mehr punkten können. McDonald’s, Uber, Johnson & Johnson, Lyft zeigen exemplarisch: der Chefsessel im Marketing wird zunehmend in Frage gestellt. Warum? Die Digitalisierung hat den Erwartungsdruck erhöht. CEOs fordern konkrete Wachstumsimpulse , CFOs messbare und dem Umsatz klar zuzuordnende KPIs, CTOs den Schulterschluss, um digitale Prozesse und ein konsistentes, übergreifendes Data-Management vorn zu treiben, CHROs schließlich drängen auf neue, zeitgemäße Job-Profile im Marketing, um die High Potentials locken zu können.

Diese vielfältigen Erwartungen zu erfüllen, wird für CMOs zunehmend zur Herausforderung. Ein Beispiel: 83 Prozent aller CEOs in global agierenden Unternehmen sind der Überzeugung, dass das Marketing ein wesentlicher Treiber für Wachstum sein kann, aber nur eine Minderheit (23 Prozent) ist der Meinung, dass Marketing hier auch tatsächlich liefert. Viel zu stark besinnt sich das Marketing noch auf seine bisherigen Kernkompetenzen: klassische Kampagnen, Social Media und jetzt eben auch Content Marketing und Influencer Marketing – kurzum: Branding und Image. Doch der tatsächliche Effekt für Sales bleibt immer noch schwer messbar. Das wird CMOs vor allem in der wirtschaftlichen Flaute zum Verhängnis. Knapp die Hälfte aller CFOs (40 Prozent) stellt die Budgets dann nämlich in Frage. Damit droht ein fataler Bedeutungsverlust:  das Marketing – angetreten als wesentlicher Gestalter des Wachstums  - wird zum Opfer des wirtschaftlichen Zyklus.

Brückenschlag zu Sales

Um der Falle zu entkommen, benötigt Marketing ein neues, zeitgemäßes Profil: neue Ziele, neue Kompetenzen, neue KPIs, neue Prozesse und neue Reportings. Im Kern geht es dabei darum, den Brückenschlag zu Sales zu schaffen und dabei Produkte, Prozesse und Services klar auf den Kunden auszurichten.

In der Praxis also neue digitale Touchpoints zu schaffen und die unterschiedlichen Touchpoints kontinuierlich zu messen und zu optimieren, neue transaktionsbasierte Geschäftsmodelle zu etablieren und auch die Weiterempfehlungsquote der Käufer voran zu treiben. Und es geht letztlich auch darum, Produkte – ähnlich wie in der Softwarebranche - gemeinsam mit dem Kunden zu entwickeln. Das erfordert einen Paradigmenwechsel, weil die Marke nicht mehr vom Unternehmen aus betrachtet und inszeniert wird, sondern konsequent aus der Nutzerperspektive. Marketing wird so vom obersten Markenhüter zum besten Kundenversteher.

Doch ein solcher Schritt erfordert neue Job-Profile und auch Job-Bezeichnungen. Der CMO wird so zum Chief Customer Officer. Ganz so leicht ist die Umsetzung in der Praxis nicht. Zum einen, weil ein solches Profil ein völlig anderes Mindset verlangt, zum anderen, weil eine solche Position und folglich Abteilung in der gesamten Organisation schnell den Argwohn und Missmut auf sich ziehen kann; nämlich dann, wenn sie fälschlicherweise als alleinige Schnittstelle zum Kunden interpretiert wird. Gerade in dezentralen Organisationen wie Versicherungen und der Autobranche wäre es fatal, wenn Versicherungsvertreter und Autohändler vor Ort eine solche Einheit nicht komplementär, sondern als ernste Konkurrenz fürchten und dann blockieren würden. Das erhoffte Umsatzwachstum würde sich so schnell ins Gegenteil verkehren.

Rupert Schäfer ist Managing Partner der The Nunatak Group, einer 2011 gegründeten Unternehmensberatung mit Fokus auf Digitalstrategie. Sie begleitet Transformationsprozesse in Branchen wie Medien, Finanzdienstleister, Konsumgüter und in der klassischen Industrie. Die Nunatak Group sitzt mit ihren 35 Mitarbeitern in München. Schäfer hat zuvor bei der internationalen Unternehmensberatung für Result AB und lange Jahre für Hubert Burda Media gearbeitet. Dort zählte zu seinen Aufgaben die Ausrichtung der Digitalkonferenz DLD.     

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