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Bank
Commerzbank-Credo: "Es gibt keine zwei Welten mehr"

Die Banken schwanken zwischen Tradition und Smartphone, auch die Commerzbank. Sie wird sich verändern, ist Markenchef Uwe Hellmann überzeugt. Und nicht nur sie.

Text: W&V Redaktion

8. Januar 2019

Der Kunde ist DJ und nutzt Onlinebanking sowohl am Mischpult sowie in der Commerzbank
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Werfen wir zunächst ein Schlaglicht auf das Bezahlen mit dem Smartphone. Diese Technologie wirbelt gerade einen ganzen Markt durcheinander. Die Banken müssen reagieren. Denn amerikanische Konzerne wie Paypal, Google Pay oder Apple Pay drängen in Europa auf Märkte, die hiesige Finanz­institute bislang unter sich aufgeteilt hatten. Das ist vorbei. Die Parameter verändern sich. Die Branche ist gezwungen, sich neu zu erfinden.

Deutlich wird das am Beispiel der Commerzbank. Inzwischen sind die Frankfurter von dem E-Payment-Anbieter Wirecard aus dem Dax gedrängt worden. Notwendige Investitionen in IT schmälern die Rendite. Gerüchte über eine Fusion mit der Deutschen Bank reißen nicht ab. 

Aber gleichzeitig floriert das ­Privatkundengeschäft. Seit Oktober 2016 hat die Commerzbank netto gut 900.000 Neukunden in Deutschland gewonnen. Die Marketingkommunikation und dauerhafte Lockangebote zwischen 100 und 200 Euro Startguthaben funktionieren sehr gut. Und das Image der Bank wandelt sich. Die Marke mit der gelben Raute orientiert sich nicht mehr wie früher an den Sparkassen und den Volksbanken, sondern an Onlinebanken wie der ING und Fintechs wie N26. Fünf bis sieben Jahre brauche man, um das Image einer Marke von der Größe der Commerzbank zu drehen, heißt es. Die Frankfurter sind voll dabei. "Gestaltend", "entdeckend" – das sind laut dem Beratungsunternehmen Kantar Added Value die Attribute, mit denen die Commerzbank künftig in Verbindung gebracht werden möchte.

Für Uwe Hellmann, den langjährigen Markenchef der Commerzbank, bedeutet das, gleichzeitig aus neuartigen Entwicklungen heraus zu lernen und nach grundsätzlichen Werten hin zu entscheiden. Ein Gespräch über Haltung und Veränderung.

Herr Hellmann, Wirecard hat die Commerzbank im Dax abgelöst. Tatsächlich hat die Aktie der Commerzbank binnen elf Jahren 97 Prozent an Wert verloren. Ist dieser KPI für Ihren Aufgabenbereich relevant?

Die Kursentwicklung ist natürlich für uns als Marke ein extrem wichtiger KPI. Für unser Geschäft ist es irrelevant, ob wir im Dax oder im M-Dax sind. Das ist eher ein Imagethema. Deshalb gefällt es mir persönlich nicht, dass wir nicht mehr im Dax sind. Es ist ein Aspekt in der gesamten Markenthematik, der uns das Leben ein bisschen schwerer macht. Ich finde: Es muss unser Anspruch sein, wieder in den Dax zurückzukommen. 

Die Süddeutsche Zeitung schrieb, die Commerzbank sei in einem "bedauernswerten Zustand". Hauptsächlich deshalb, weil sie in der Vergangenheit die Prinzipien des "guten Bankers" vernachlässigt habe. Hat die Commerzbank immer noch ein Imageproblem?

Ich nehme das nicht so wahr. Wir haben uns mit unseren Markenwerten unter die ersten vier gekämpft. Für alle Banken in Deutschland gilt aber: Faktoren wie die Zinssituation und die Regulatorik schaffen ein Umfeld, in dem es schwierig ist, Erträge zu ­er­arbeiten. Gleichzeitig halten wir die Investitionen in unsere Strategie hoch. 

Neue Welt
Der Kunde ist DJ und nutzt Onlinebanking sowohl am Mischpult... 

...als auch in einer der modernisierten Commerzbank-Filialen, so die Storyline der Kampagne

Die Fußball-WM im Sommer 2018 war aus deutscher Sicht ein Debakel. Auch für die Kommunikationsstrategie der Commerzbank?

Das hat zwei Dimensionen. Wir haben die Kampagne an dem Tag gestartet, als Mesut Özil die Idee hatte, sich mit dem türkischen Staatspräsidenten fotografieren zu lassen. Das hat uns mindestens eine Woche Kampagnen-Impact gekostet. Das frühe Ausscheiden der Nationalmannschaft hat uns natürlich ebenfalls Wirkung gekostet. Und das hat auch für die Marke, für den Vertrieb Impact gekostet. Natürlich waren wir darüber enttäuscht. Aber man muss sich im Sportsponsoring darüber im Klaren sein, dass so etwas passieren kann. Nach wie vor ist unsere Haltung: Wir gewinnen gemeinsam und wir verlieren gemeinsam. Insofern war die WM für uns bedauerlich, aber ich bin mir sicher, dass die Mannschaft zurückkommen wird. 

Das heißt, die Commerzbank profitiert sogar beim Thema Sympathie, weil sie in schwieriger Lage zu ihrem Partner gehalten hat.

Ja. Es gab Anfragen, wie schnell wir den Vertrag kündigen könnten. Wir haben darauf geantwortet, dass wir im Traum nicht daran denken. Wir leben diese Partnerschaft seit zehn Jahren und werden sie weiter pflegen. 

Die Commerzbank-Mitarbeiterin Lena Kuske ist mit ihrem Hoodie mittlerweile zu einer Markenikone geworden. Bleibt es dabei?

Ja. Wir haben auch neue Kolleginnen und Kollegen in die Kampagnen involviert. Und zum ersten Mal haben wir in der Firmenkundenkampagne auch Kunden in die Kampagne eingebaut. Wir behalten eine bestimmte Ikonografie bei, entwickeln aber gleichzeitig die Kampagne weiter. 

Wir reden seit Jahren über die Digitalisierung. So langsam könnten wir mal anfangen, darüber zu reden, wie und in welchem Umfang sie die Nutzungssituation der Kunden tatsächlich bereits verändert hat.

Das ist genau das Thema in unserer DJ-Kampagne. Wir zeigen, wie leicht Banking mit dem Smartphone ist. Viele wissen das gar nicht. Die qualitativen Messungen zeigen, dass das auch verstanden und sehr positiv angenommen wird. 

Kommunizieren Sie deshalb die konkreten Anwendungsformen Push-Nachrichten, kontaktloses Bezahlen und Überweisung? 

Ja, denn das sind die häufigsten Anwendungen.

UWE HELLMANN

leitet seit zwölf Jahren das Brand-Management der Commerzbank – und damit auch das konzernweite Sponsoring und Marketing. Davor war er bei der RWE AG als stellvertretender Leiter für das Brand-Management und Corporate Marketing verantwortlich. 

Wie hat die Digitalisierung die Wettbewerbssituation verändert? Sind die wichtigsten Wettbewerber nach wie vor die Sparkassen und Genossenschaftsbanken oder inzwischen Fintechs wie N26?

Wir müssen aus unterschiedlichen Gründen auf jeden Wettbewerber achten. Aber gerade die Fintechs sind extrem spannend. Spannend war auch zu sehen, welche Strategie jetzt die ING gewählt hat. N26 setzt aggressiv auf eine ganz junge, urbane Zielgruppe. Man orientiert sich an denen, die viel weiter vorn sind. Das sind nun mal die Fintechs und das, was ich im Silicon Valley an Cases sehe. Mit Google Pay haben wir übrigens eine Partnerschaft. Diese Partnerschaft ­polarisiert jedoch etwas. Die eine Hälfte findet das cool, die andere Hälfte steht dem skeptisch gegenüber. 

Aus Datenschutzgründen?

Ja. Ausgehend von den Sparkassen versuchen deutsche Geldinstitute über den Bezahldienst Paydirekt eine Plattform-Alternative zu den amerikanischen Platzhirschen wie Paypal aufzubauen. Auch die Commerzbank bietet ihren Kunden mobiles Bezahlen über Paydirekt. Parallel läuft die neu gestaltete eigene Mobile-Payment-App der Commerzbank über Google Pay. Google überlässt den Banken den Bezahldienst kostenlos und erhält im Gegenzug Kundendaten. Apple dagegen verlangt für ­Apple Pay einen Anteil für jede Transak­tion. Apple Pay soll in Kürze in Deutschland starten.

Agenturen

Vor sechs Jahren startete die Commerzbank-Mitarbeiterin Lena Kuske zu einer morgendlichen Jogging­runde im grauen Hoodie. Kreativ verantwortlich: die Hamburger Agentur Thjnk. Mittlerweile sind Lena Kuske und der Hoodie zu ikonografischen Kampagnenelementen der Commerzbank geworden. Auch die Fußballnationalmannschaft lief schon in Hoodies für das Frankfurter Geldhaus auf. Im Mediabereich ist derzeit Vizeum für den klassischen Part zuständig, Syzygy Hamburg kümmert sich um die Online­performance. Den digitalen Auftritt verantwortet die 60-köpfige Inhouse-Agentur Neugelb mit Büros in Berlin und Frankfurt. 

Der CEO der Commerzbank Martin Zielke hat angekündigt, dass rund 80 Prozent aller Prozesse digitalisiert werden sollen. Ist das eine Absage an die Filialstruktur?

Nein, überhaupt nicht. Die Prozesse werden digitalisiert. Ob der Kunde selbst Onlinebanking macht oder ­gemeinsam mit dem Berater in der ­Filiale: In beiden Fällen benutzen Menschen digitale Anwendungen. Es gibt keine zwei Welten mehr. Dahinter steht eine digitale Welt. 

Die Commerzbank überarbeitet derzeit ihre Filialstruktur. Das Ziel sind kleine City-Formate, in denen mit Kunden bar­rierefrei und partnerschaftlich kommuniziert wird. Der Berliner Designspezialist Dan Pearlman hat dafür einen neuen Look entwickelt – mit urbanem Ambiente, Sichtbeton und Brickwall.

Neue Kunden sind in erster Linie Girokonto-Inhaber, die Sie mit Startguthaben locken. Mit denen verdient man aber doch kein Geld. 

Ein Girokonto-Kunde bringt nach 12 bis 14 Monaten auch Erträge – je nachdem, wie viel man investiert hat, um ihn zu bekommen. Da ist Skalierung ein Thema. Je mehr Kunden, desto höher die Erträge. 

In der Mediaaussteuerung bedienen Sie vier Plattformen: TV, Online, Social Media und Out-of-Home. Bei unserem letzten ­Gespräch haben Sie gesagt, es bestehe die Gefahr, dass man das Mediabudget leicht atomisieren kann und damit seinen Impact verliert. Bündeln Sie mittlerweile Ihr Investment auf bestimmte Kanäle?

Je nach Thematik spielen wir diese Plattformen viel akzentuierter aus. Die Firmenkundenkampagne zum Beispiel findet überhaupt nicht im TV statt. Sondern online, in Social Media, und out-of-home ausschließlich auf Flughäfen. Außerdem wird Out-of-Home künftig viel besser ausgesteuert werden können. Das wird keine statische Rolle mit drei Motiven mehr sein, sondern eine Online-OoH-Aussteuerung. Google will in dieses Geschäft einsteigen. Da werden wir viel erleben. Das betrachte ich mit großer Spannung. Ich glaube, der gesamte Mediaeinkauf wird sich innerhalb von zwei Jahren komplett verändern. 

Wie meinen Sie das?

Daten sind natürlich sehr wichtig. Aber wenn wir das Programmatic ­Buying auch im TV haben, dann wird sich das Geschäft noch mal radikal wandeln. Wir werden viel lernen müssen. Das wird eine große Auswirkung auf Mediaagenturen haben. Die werden sich ganz anders aufstellen müssen. Und auch auf Kreativagenturen. Deren Lernkurve mit den neuen Möglichkeiten dieser Medien muss steiler werden. 

Neben herkömmlichen TV-Spots schaltet die Commerzbank verstärkt Bewegtbild online – als 20-Sekünder und insbesondere auch über sechs Sekunden lange, sogenannte Bumper-Ads auf Youtube.

Früher hat man sich gefragt, ob sechssekündige Werbespots überhaupt funktionieren können. Mittlerweile sind sie gang und gäbe. Aber sie funktionieren natürlich nur, wenn die Kreativagentur es schafft, die Botschaft auf diese sechs Sekunden zu konzentrieren.

Eben. Das hat ja unsere Kampagnenentwicklung komplett umgedreht. Früher haben wir Kampagnen für TV entwickelt. Heute entwickeln wir Kampagnen für das Smartphone. Deshalb wirkt manchmal die Typo so seltsam groß. Klar, weil sie in erster Linie auf dem kleinen Screen funktionieren muss. Nicht nur unsere Agenturen befinden sich in einem permanenten Lernprozess. Wir haben im Bereich Marketing und Branding der Commerzbank ein sehr strammes Weiterentwicklungsprogramm aufgesetzt. Damit alle überhaupt in der Lage sind, diese Dinge zu verstehen und umzusetzen. 

Wenn die Veränderungen auch in der Marketingkommunikation so stark sind, ist es dann sinnvoll, eine Kampagne auch nach innen aufzusetzen, um alle mitzunehmen?

Es ist eher so, dass man die Kampagne aus den Inhalten heraus erklären muss. Aber generell gilt: Die Kampagnen wirken, wenn sie draußen sind. Bei all den Vorbehalten, Sorgen und Ängsten, die wir innerhalb des Un­ternehmens erlebt haben – in dem ­Moment, wenn die Kampagne öffentlich sichtbar ist, sind so gut wie alle komplett begeistert. Unter anderem deshalb, weil sie von Menschen außerhalb der Bank angesprochen werden und ein positives Feedback erhalten. Plötzlich will man ein Teil davon sein. Das fühlt sich gut an. Daraus entsteht Stolz.

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