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Interview
Strategie mit Risiko: Wie Bettenrid zur Premium-Marke wurde

Christiane Hoss-Nurminen ist seit 2012 Marketingleiterin bei dem mittelständischen Traditionshaus Bettenrid. Im Interview erzählt sie, warum man sich manchmal von Kunden trennen muss, um die Marke zu stärken. 

Text: W&V Redaktion

8. Januar 2019

Christiane Hoss-Nurminen (45) glaubt, dass es trotz aller Online-Bemühungen auch wieder den Schwenk hin zur haptischen Einkaufserfahrung und zum persönlichen Beratungsgespräch geben wird: "Wir haben so viele Leute im Laden, die einfach Kontakt suchen, weil sie in unseren großen Städten sonst vereinsamen. In der Theatinerstraße planen wir zum Beispiel eine tolle große Bar als Ort der Begegnung, die wir mit vielen Events bespielen werden."
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Das mittelständische Traditionshaus Bettenrid hat sich seit seiner Gründung im Jahr 1916 von einer kleinen Bettenfedernreinigung zu einem renommierten Familienunternehmen entwickelt. Unter dem langjährigen Geschäftsführer (1954 bis 1992) Günther Rid entwickelt sich Bettenrid zu einer überregional bekannten Marke, nach seinem Tod gehen das Unternehmen und ein großer Teil seines Immobilienvermögens an die Günther Rid Stiftung für den bayerischen Einzelhandel, die bis heute Eigentümerin von Bettenrid ist.

Seit jeher setzt das Bettenhaus auf deftige und mutige Werbung und greift dabei immer wieder auch auf namhafte Künstler wie Dieter Hanitzsch zurück. Doch auch bei unternehmerischen Entscheidungen bewies Bettenrid schon oft großen Mut. Zuletzt mit einem klaren Strategiewechsel: Seit 2012 arbeitet das Unternehmen an einer Umorientierung, setzt zur Profilschärfung auf ein Trading-up, trennt sich von allen Centerfilialen und überarbeitet sein Online-Konzept. Im Interview lässt Marketingchefin Christiane Hoss-Nurminen (45) hinter die Kulissen blicken und erläutert, welche Strategie der Mittelständler verfolgt – und ob das Konzept aufgeht.

Frau Hoss-Nurminen, Sie haben 2012 die Marketingabteilung von Bettenrid übernommen. Zeitgleich startete auch der jetzige Geschäftsführer Robert Waloßek. Ein großer Schritt für ein mittelständisches Unternehmen.

Die Aufgabe, die uns erwartete, war tatsächlich ziemlich herausfordernd und lautete zunächst: Das Unternehmen in die Jetzt-Zeit zu führen. Angefangen haben wir ganz pragmatisch beim Look. Das war nicht immer einfach für alle, gerade langjährige Mitarbeiter, die teilweise noch unter Günther Rid gearbeitet haben, waren verständlicherweise durchaus skeptisch. Aber Neues zuzulassen bedeutet eben immer auch, andere Dinge loszulassen. Den Claim "Ihr Schlaf in besten Händen" haben wir beispielsweise übernommen, denn Schlaf ist ja ganz klar nach wie vor unser zentrales Thema. Wir haben uns aber unter anderem von der umgeschlagenen Bettdecke als Key-Visual getrennt, und stattdessen die Daunenfeder als Symbol gewählt.

Warum das?

Wir stellen ja auch eigene Decken und Kissen her, wir reinigen sie, und besitzen dazu seit jeher eine hohe Kompetenz.

Was hat sich noch geändert?

Bettenrid wurde zudem zu einem Wort zusammengeführt, und wir haben München und das Gründungsjahr zum Logo und zur eigetragenen Marke dazugenommen, weil das Thema Heritage eine immer zentralere Rolle für uns spielt.

War das nicht immer so?

Bettenrid hatte zwischenzeitlich ja Filialen deutschlandweit, hat sich mittlerweile aber wieder zurückentwickelt. Die letzte Centerfiliale, in den Münchner Riem-Arcaden, haben wir 2014 geschlossen. Heute haben wir drei Häuser, eines in Frankfurt und zwei in München, davon eines in der Theatinerstraße und eines in der Neuhauser Straße. Zudem haben wir in den letzten Jahren auch unser Sortiment stark bereinigt, wir konzentrieren uns ausschließlich auf das Thema Schlafen: also Betten, Lattenroste, Matratzen, Bettdecken und Kissen, Bettwäsche und Frottierware.

Stimmten die Umsätze nicht?

Wir konnten Bettenrid in einem Center einfach nicht so zeigen, wie wir es sehen: Nämlich als Premiumhaus. Auf so einer Fläche konnte man nur einen Bruchteil des Sortiments zeigen. Zwangsläufig waren wir sehr stark im Frottierbereich und sehr stark im Einstiegspreislagenbereich vertreten. Dazu kommt, dass die Klientel im Center einfach nicht dem Premium-Klientel entspricht, bei dem die Marke Bettenrid mittlerweile aber angekommen ist. Deshalb haben wir uns lieber auf weniger Fläche konzentriert und die Häuser in der Neuhauser Straße und in Frankfurt umgebaut. Die beiden haben das gleiche Konzept und sehr ähnliche Sortimente, während die Theatinerstraße etwas anders aufgestellt ist.

Worin liegt denn der Unterschied?

In der Neuhauser Straße haben wir es ganz klar weniger mit Zielpublikum und mehr mit Laufkundschaft zu tun. Oftmals sind die Kunden auch etwas jünger und moderner als in der Theatinerstraße, wo eine sehr etablierte Klientel anzutreffen ist. Aber natürlich gibt es beim Sortiment auch große Schnittmengen, grundsätzlich ist die Einstiegspreislage in der Neuhauser Straße aber etwas niedriger.

Das Geschäft in der Neuhauser Straße in der Münchner Innenstadt.

Multichannel

Was sieht Ihre Marketingstrategie also heute aus ?

Wir verfolgen mittlerweile eine Multichannel-Strategie. Das ist eine der größten Veränderungen, die seit 2012 stattgefunden haben. Online und E-Commerce waren bis dahin im Unternehmen separate Bereiche. Separat in der Verantwortung der Geschäftsführung, in den Marken, die angeboten wurden und separat in den Preislagen. Beispielsweise lag online die Einstiegspreislage für Matratzen bei 199 Euro, diese Matratze gab es aber stationär nicht. Es kam also vor, dass sich Kunden vor Ort beraten lassen und die Matratze eventuell testen wollten, die Verkäufer im Geschäft aber dazu keine Auskunft geben konnten. Das war für uns ein klares Signal, dass online und offline zusammengeführt werden müssen, und das es Bettenrid nur als eine Brand geben kann. Es hat ein paar Jahre gedauert, das Onlinesortiment anzugleichen. Online gibt es heute nur noch Marken, die wir auch stationär führen.

Verliert man damit nicht auch Kunden?

Der Umsatz ging natürlich erst einmal runter, das muss man dann aushalten. Wir mussten erst den Beweis antreten, dass sich auch online eine Bettwäsche für 300 Euro verkaufen lässt. Denn um als Mittelständler auch online hochwertig und erfolgreich zu verkaufen, muss alles stimmig sein: das Umfeld, das Angebot, die Marke, der Trust. Unser großer Vorteil im Vergleich zu Online-pure-Playern ist aber, dass es uns auch als Ladengeschäft gibt, der Kunde hier Dinge anfassen und mit jemand sprechen kann. Und man kann sagen, dieser klare Strategiewechsel ging auf: Der Turnover kam, und nun leben wir mittendrin, wir wachsen online jedes Jahr zwischen 15 und 20 Prozent.

Bettenrid in Zahlen

Mitarbeiter: 175

Umsatz: 30 Millionen Euro Umsatz jährlich

Umsatz online: ca. 6 bis 7 Prozent

Wachstum Online: jährlich zwischen 15 und 20 Prozent

Retourenquote online: ca. 15 Prozent

Das heißt in der Folge aber auch: Bettenrid ist hochpreisiger geworden.

Ja, klar. Da geht es um ein Trading-up. Gerade die Premiummarken Hästens und Vispring haben wir natürlich aus marketingstrategischer Sicht mit aufgenommen. Der Markt nach unten bricht zu den Möblern weg, im Frottierbereich auch zu den Discountern wie Tchibo oder Lidl, Aldi und H&M Home. Es war uns also durchaus klar, dass wir dadurch eine Kundenschicht nach unten abschneiden und verlieren werden.

Der Hästens Store von Bettenrid in der Theatiner Straße in München.

Wie hat sich das geäußert?

Am deutlichsten war das im Onlinebereich spürbar, zum Beispiel befeuert man per Newsletter auf einmal eine Zielgruppe, die gar nicht mehr matcht, weil sie sehr preisorientiert ist, und die Kunden nicht mehr mitkamen. Es hat gedauert, bis sich das etabliert hat.

Ein bewusster Schritt, um sich zum Beispiel gegen Online-Matratzenhändler abzugrenzen?

Als wir uns 2012 zu dem Strategiewechsel entschlossen haben, haben wir von One-fits-all-Matratzen noch gar nichts gehört. Aber natürlich hat uns das jetzt im Nachhinein geholfen, mit der klaren Strategie dem Thema Stand zu halten.Wir bedienen eben einen ganz anderen Kunden und haben eine andere Philosophie: Wir glauben, dass Schlaf etwas sehr Individuelles ist, und jeder seine individuelle Unterlage braucht, sein individuelles Wohlfühlklima, egal ob Bett, Matratze, Lattenrost, Zudecke oder Kissen. Schlaf ist einfach kein Einheitsthema.

One-fits-all

Hat sich die One-fits-all-Konkurrenz für Bettenrid also gar nicht so bemerkbar gemacht hat?

Wir diskutieren das Thema natürlich sehr heiß. Aber wir sehen das grundsätzlich gar nicht so negativ. Zum ersten Mal seit langer Zeit bietet sich der Branche die Chance, auf sich aufmerksam zu machen: Die Start-ups und One-fits-all Anbieter haben mit sehr viel Werbepower auf das Thema Schlaf aufmerksam gemacht, das ist für uns als Mittelständler gar nicht möglich. Allein wenn ich daran denke, wie Casper letztes Jahr München beworben hat, in jeder U-Bahn, auf jeder Litfaßsäule war das Thema präsent. Natürlich bieten sie nur ein Produkt, aber sie haben in einer sehr guten Art und Weise den Kundennutzen thematisiert und das Thema Schlaf in das Bewusstsein der Kunden gehoben. Genauso andere Anbieter mit Fernsehwerbung. Davon haben wir ganz klar profitiert.

Das Thema bereitet Ihnen wirklich keine Bauchschmerzen?

Nein, wir glauben, dass sich das meiste von selbst erledigt. Wenn man sich die Bewertungen durchliest, gibt es einfach genügend Kunden auf den besagten Seiten, die sich mit der Rückgabe oder  mit dem Kundenkontakt schwertun. Der ganz große Unterschied liegt unter anderem aber auch darin, dass all diese Anbieter Schaummatratzen anbieten, weil sie sich einfach rollen lassen, und sich danach wieder entfalten. Vorletztes Jahr allerdings, als es den großen BASF-Skandal gab, waren davon dann eben auch diese Matratzenanbieter betroffen. Man sieht die große Abhängigkeit dieser Anbieter. Und wie viel Chemie in so einer Matratze steckt. Das sind alles Dinge, bei denen wir anders aufgestellt sind und bei denen wir punkten können. Und daran glauben wir fest, die intensive Beratung zahlt sich aus, unsere Retourenquoten sind sehr niedrig: Unsere Online-Retourenquote beträgt gerade mal 15 Prozent. Das ist natürlich die Insel der Glückseligen im Vergleich zur Mode oder anderen Onlinehändlern.

Ist die Beratung grundsätzlich anspruchsvoller geworden, weil der Kunde, unter anderem durch die One-fits-all-Versprechen, eine schnellere Lösung erwartet?

Grundsätzlich ja. Interessanterweise kommen seit diesem Jahr aber auch oft Kunden, die eine One-fits-all Erfahrung hatten, und dann feststellen, dass sie unzufrieden sind, und etwas anderes suchen. Gerade bei Matratzen setzen wir verstärkt auf die Beratung bei uns im Laden und präsentieren uns als Experten, der für den Kunden die richtige Auswahl hat, so markenunabhängig wie möglich. Deshalb haben wie dieses Jahr zum Beispiel auch zum ersten Mal die Schlaf- und Gesundheitswochen veranstaltet, mit neutralen Experten aus verschiedenen Bereichen, die rund um das Thema Schlaf informiert haben. Wir wollten einfach ein wenig die Schlafzimmertür aufstoßen. Das Schlafzimmer ist in Deutschland anders als Badezimmer und Küche noch regelrecht tabu, das zeigt man niemanden.

Digitale Strategie

Nutzt Bettenrid denn die Potenziale, die sich durch die Digitalisierung für Beratung und im Verkauf ergeben?

Wir haben eine klare digitale Agenda fürs Unternehmen. Der Verkauf hat sich in den letzten Jahren intensiv verändert, und sich wieder wegentwickelt von Self-Service-Terminals zurück zum persönlichen Gespräch. Wir arbeiten derzeit daran, wie wir unsere Berater auch digital einsetzen können, also sprich in der Live-Beratung, wie wir online und offline besser verbinden und Leerzeiten effizienter nutzen können. Um Premium sein zu können, haben wir immer eine bestimmte Menge von Beratern auf der Fläche, aber mittlerweile leider vollkommen unberechenbare Frequenzen. Das Ziel ist es also, dass sich Berater in stationären Leerzeiten online einschalten können.

Wie könnte das aussehen?

Der Berater sieht, es ist nichts los, und schaltet sich ins Livechat ein. Online poppt das für den Kunden auf, und der kann sich dann mit dem Berater im Chat unterhalten und sich via Videoberatung idealerweise sogar durch das Sortiment führen lassen. Herauszufinden, welche Technik dafür infrage kommt, wie wir so ein Projekt als Mittelständler gestemmt bekommen und ob wir beispielsweise den Digitalbonus Bayern nutzen können – all das steht auf unserem Plan für 2019.  Abgesehen davon geht es aber auch immer noch um Digitalisierung des Unternehmens im Backoffice – also Prozessthemen, Auftragswesen, Finanzbuchhaltung –, um flexibler und schneller zu werden.

Werbung

Und in Sachen Werbung?

Da sind wir ganz traditionell: Wir glauben stark an das klassische Werben im Printbereich, an Beilagen und Werben im Außenbereich. Ganz eklatant auch hinsichtlich des Brandbuildings. Wir haben noch keine Strategie gefunden, wie wir unsere stationären Häuser rein online bewerben würden und könnten. Wir verschieben zwar Budgets in Richtung Online, aber lange noch nicht so, wie das andere tun. Für unseren Onlineshop nimmt SEA sicherlich die zentrale Rolle ein. Soziale Medien spielen noch eine untergeordnete Rolle, wir versuchen das Thema zwar sauber abzudecken. Bei Instagram zum Beispiel sind wir noch nicht aktiv, das steht aber auf der Agenda. Bettenrid ist zu einer sichtbar veränderten Marke geworden, was auch überregional so wahrgenommen wird, und wir sind noch lange nicht am Ende mit unserer Umsetzung.

Wo sehen Sie Bettenrid in fünf Jahren? Bleibt es bei den drei Häusern?

Die Theatinerstraße ist fertig renoviert – damit haben wir das Premium-Bettenhaus in Europa. Der Onlineshop soll dann zehn Prozent des Umsatzes machen. Mehr nicht, weil wir das Wachstum auch verkraften müssen und das Level halten möchten. In den nächsten Jahren ist zwar konkret keine Expansion geplant, aber grundsätzlich glauben wir schon, dass es noch Raum dafür gibt. Vermutlich eher im Süden Deutschlands, um die Erreichbarkeit auch von der Zentrale zu gewährleisten. Wir sind ja auch sehr stark mit unseren Eigenmarken vertreten und je mehr Point of Sales, desto einfacher kann man eben gewisse Dinge auch umsetzen und distribuieren.

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